读《卓有成效的管理者》有感
07MBA周末班 高雷
管理究竟是什么？问不同的人一定会有不同的答案。对于一个家族式小企业老板，他对管理的理解可能很现实很简单：管好财务、销售，给工人按时开工资，分配好工作，如此而已，他的工人人数也不多，也不需要太复杂的工序和技术。但对于一个大型跨国公司，如何管理与执行，使整个机体良好有效的运行，那就是一件系统而庞大的工程了。
随着市场经济的深入及全球化的发展，粗放式经营必然要被科学系统的经营方式所取代，在今天，管理已经成了企业生存的重要环节，管理的好，企业经营效率会更高，利润自然会增加，从而在竞争中胜出，反之，如果管理失败，很可能导致企业土崩瓦解、毁于一旦。
那么如何管理？如何学会更好的管理？读《卓有成效的管理者》，让人领悟管理不单是科学，更是艺术。管理者也是人，并且大多数人不是天纵奇才，那么就需要进行关于自身的学习、修炼，在实践中反复思考、修正。但是，纵然如此勤奋好学，对于现代的管理者仍然存在一些在修炼中很难攻克的死角。这些死角相当隐蔽，似乎代表了某些人性的弱点，很多管理者失败皆由于此，但却始终无法勘破。
死角一：管理上司
在此之前，包括我在内，不少人从未听到想到这样的词汇，管理，从来都是上对下，领导对员工，怎么还有管理上司一说？很多人在工作中，要么“迷信”上司，自认为办好上级交待的工作就万事大吉，自己不动脑；要么瞧不起上司，说某某不过如此，自己完全可以取而代之，于是费尽心机搞小动作，试图干掉上司。
这两种做法，在普通员工、管理人员中颇有市场，很多人视这两种做法为圣经，不断钻研，试图把这两种做法发挥到极致。读了德鲁克的分析，让人不得不认真审视这两种做派。
对于第一种“迷信”上司的人，完全没有也不敢有个人思考，只是对于上司的安排全心全意不假思索的执行，并为之绞尽脑汁、鞠躬尽瘁，这种行为 本没有错，但如果上司出了错，自己的努力往往成为无用功，甚至做的多错的多。
对于第二种一心想“干掉”上司谋求升职的人，从我身边所见所闻，似乎成功者不多，按照德鲁克的分析，这根本就是一种与人同归于尽的做法。如果一个团队的最高负责人被人告发并证实有重大失误，最终被解职，之后很有可能从其它部门或公司“空降”一位领导，当初算计上司的人恐怕要失望，其实不难理解，公司很难相信从一个失败的部门或团队中提拔一个人能对工作有好的改进。同时新领导到来，会对算计上一任领导的那位同仁抱什么样的观点，恐怕也只有听天由命了，不过多半不会有太好的关照。
评：比较现实的做法是，管理上司就是根据上司的优势，努力帮助其在优势方面进取，使其免于因为个人缺陷而导致失败，使上司能充分发挥所长并取得成功，获得提升。在此过程中，使自己受到上司的倚重，从而“鸡犬升天”。借用胡雪岩信奉的那句杭州俚语：花花轿儿人抬人。只有人抬人，人帮人，人要办的事才会顺利，人的事业才会发达。在工作中积极思考，帮助上司成功，正是提升自己的主动进取之道。
死角二：管理自己（的时间）
普通人对于管理时间，常常有以下两种做法：
第一种做法是根本没有系统的管理时间的意识，只有一个大概的计划安排。工作的目标就是为完成大的活动安排和应付突发情况。这种管理者看似很有重点很有计划性，他能很有针对性地完成日常工作，看起来显得游刃有余。但很遗憾，这种做法似乎算不上一个有效的管理者，他们习惯于被动的处理事情，他们是很好的处理问题者，而并非主动地管理者，他们工作只是为了那几件安排好的事项、会议。我曾遇见过一位领导，他能很认真地完成上级交待下来的主要计划，之后，他要么会忙于应付突然问题而焦头烂额，要么无所事事惶惶度日。
这就是缺乏管理自己时间的主动性。管理者必须有主动意识，他首先要管理好自己，主动地制定自己日常工作规划，在完成既有工作指标的同时，思考该做点什么能更有效的实现整体目标，另外他还要有时间自我学习不断提高。无论是为公司工作还是自行创业，主动地规划自己的时间，使自己有时间想的更多一点更远一点，可以更好的提升自己。
要不是因为在同样的时间内比别人想得更多，从而使自己走在别人思想的前面，那刘永行现在会仍然像他那些老乡一样，还留在新津卖鹌鹑蛋。而不是从鹌鹑蛋想到种鹌鹑，从鹌鹑饲料再到猪饲料，再想到电解铝等等。希望集团不就是刘永行兄弟主动思考成就的么。
从这个角度讲，能否主动管理自己的时间，用来思考与学习，竟然决定了一个人是养一辈子鹌鹑还是创立一个集团。
本书中，作者明确指出，怎样安排自己不多的空闲时间，做一个能掌握自己的人，这是困难的，有时候看起来又是无谓的，但这很重要，否则管理者很容易在等待中迷失自己，成了一拨一动的棋子。
第二种做法是把自己的时间安排得好像马蜂窝，甚至细到每一分钟。在他的计划表中可以看到9:15-9:45他要回复邮件，之后15分钟要开始写一份报告，在之后放下报告去开会，会后继续写半小时的报告，然后是与客户越好的午餐。这种时间安排看似异常的紧张忙碌，令人敬佩该管理者的严谨，真是很对的起他那份薪水。如果在夜晚的公司里一盏孤灯下操劳过度吐一口血，那就俨然成了公司里的楷模了。
但遗憾的是，这种管理者，与其称为管理者，不如称其为“疯狂的工蜂”，他没日没夜的忙碌不休，但大多计划均被突然而来的电话和其他意外工作所干扰，严格的计划时间根本无法执行，可怜的他只好拼命赶工。但他那份准备被分时段写就的报告，却始终没有进展，因为他没有相对大段的时间来构思、写作。
本书中，对此类管理者的评价为“不太现实”，他的计划过于缺乏弹性而不具备可执行性。那么怎么成为有效的时间管理者？德鲁克认为最好的方法是记录下自己时间耗用的情况，定期回顾，检讨自己，从中找出非生产性和浪费时间的活动，尽量今后避免类似活动，大胆授权，减少时间浪费，节省自己的时间和精力，集腋成裘从而可以挤出相对大段的时间供自己支配。
评：太多的人认为管理就是管理别人，殊不知，一流的管理者最先要管理的，恰恰是他自己！而管理好自己的时间使其为自己发挥更大的效率，正是一切成就的基础。
死角三：要为明天工作
这个死角似乎令人费解，任何人都在为明天工作，这有什么问题么？通过德鲁克的分析，使人认识到现实很多企业是在为昨天工作。昨天的产品，昨天的成绩，今天为了维持下去，为了舍不得放弃老计划老产品而努力。很多企业守着曾经的拳头产品，曾经的优质产品而不思进取，总是希望能让老产品焕发新光彩，可面对新产品的研发却总是犹豫不定。
反观世界上很多成功的大公司，比如贝尔、杜邦，它们均投入主要研发力量在将来的市场需要的产品上，如此致力开发新产品，满足客户不断进化的新需求，才能在未来抢占先机，赢得明天。
过去的产品，很可能在某些方面存在本质方面的落后，不是简单的改进就能适应明天的需求，例如金属通信传输材料，无论怎么改进，也不大可能比得上光纤的性能。所以贝尔实验室的出现正是费尔天才的体现。一味维护、改进过时产品，往往得不偿失。
评：本人供职的公司，致力于开发世界尖端数码产品，同时在机器人领域不断尝试，虽然今天机器人市场并未大规模开发，但产品智能化是未来的趋势，早日积累研发基础，正是一种主动进取的精神。为明天工作，首先需要的是远见卓识，能看到明天市场的需求趋势，把公司主要精力集中于关键点，抢占制高点，而不是跟着别人走，总是钻研落后的技术。
正如同我国集中力量在未来航天领域，才能有今天的嫦娥升空，可见适当的时候，跳跃性的把握未来是何等重要。
死角四：用人所长，而不要期望改变他人短处
身边经常有这样的管理者在抱怨，他的部门员工个个饭桶：甲总是夸夸其谈，却没有耐心做在办公室里写报告；乙太老实，见了客户没话说，一张嘴说话还惹人讨厌，实在无法开拓市场；诸如此类，甚至有些员工还有道德品质问题。一番抱怨，着实让人同情，可在德鲁克看来，这就是管理者的错了。
为什么不让甲去开拓市场，而让乙当办公室文员，纵然这不太符合他们的专业，可这又有什么不可以？至于有道德品质问题，既然不是评道德模范，只要其行为不应影响工作业绩，大可以不问。
大多数管理者总喜欢指责员工，抓住员工的缺点一味指责训斥，好像表现的恨铁不成钢；或者自诩英明，非常热衷于教育员工，试图改变员工人性的弱点，以把员工塑造成“完人”为目标。
殊不知，采取上述做法的管理者非常不称职。人是很难（或者说不可能）改变的，除非他自己明白问题所在并且真心的愿意改变。就算愿意改变，尚有一句“江山易改，本性难移”道出了克复自身弱点，改变性格的难度。
人人都有缺点，没有“完人”，那种试图寻找“完人”或想改变员工的领导者，其行为是无效而愚蠢的。最好的办法，就是承认其缺点，更了解其长处，把员工放在能发挥所长的位置，引导其热情与兴趣，从而创造利润，同时尽可能规避其弱点，人尽其才，取长补短。
评：指责别人，把自己和别人比较，鄙视别人不如自己之处，这恰是人性的弱点，管理者要克服它，也是很困难的，但又必须意识到这样做的危害。会用人，用好人，正是管理者最得意的功夫。纵使刘三才那样的流氓无赖，胡雪岩尚能用其为“篾片”，那天下还有多少完全无用的人呢？
《卓有成效的管理者》一书，用深邃的思考点出了中外企业、组织的通病，也可以说是其中作为管理者的人性弱点，同时，德鲁克又结合实际给出了现实可行的分步实施方案，手把手教读者克服自己弱点，达到高效管理。
知行结合，这本书不愧是一本实用管理经典教程。学了其中内容当然不足以成为一个全面的管理者，但其面对的是有一定基础工作经验的人士，力图帮助这些人认识到管理中的死角，从而打破瓶颈，实现个人突破。
知易行难，这一切都需要在工作中自觉的去思考、实践。
