读《卓有成效的管理者》有感

0721班刘岳茜

花白的头发，睿智的目光，自信的微笑，温雅的姿态，拥有最年轻头脑、最经久不衰的管理思想家——彼得·德鲁克。当我翻开《卓有成效的管理者》（The Effective Executive），老人智者的形象吸引了我的视线，让我怀着尊敬的心情细细品味此书中所述真谛。

何谓‘管理者’？在我看来，更像是从个体到群体的运作模式，人人都是管理者。想要管理别人，先要学会管理自己，只有管理自己的格局有效形成，才能使自己周边以某种规律运行起来。长辈常言：严于律己，宽以待人，对照此禅言行事是否能成为出色的管理者？看了《卓有成效的管理者》后才对自我管理有了深层次的了解。感悟中国古语善于浓缩文字的精华，汗颜昨日的我对“律”与“待”两动词所识真算是知之胜少。结合书本所授，让我从新解读这句话的另一层涵义，对自己的管理称为“律”，对他人的管理称为“待”。都是从自我出发，但两者在对待自我方面的最终的目标是不同的：“律”——对内提高效率；“待”——对外产出贡献，两者相辅相成，才能在管理产生最大效益。

“律”，学的是有效的自我管理。可分为思想上的认识；时间上的管理。管理者只有使某项工作产生效益，才能说他的管理工作是卓有成效的，而只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

要从思想上认识问题，首先要寻找问题产生的原因。管理者的工作效率为何低下？原因是多种的。其一：管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己，成为组织的囚徒，因此没有时间有效认识并解决管理上的缺失；其二：他们往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切，可见决策中受外界影响过多的思想束缚只会让公司在墨守成规中运行。而且哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力，这并不是一目了然的，影响工作效率就成必然；其三：管理者本身处于一个“组织”之中，对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有效率性可言；其四：管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。组织存在的唯一理由，就是内部要在外部情况量化之前，有效整合、提取相关信息，为外部环境提供良好的服务，但如果组织内部消磨耗损过大，那对外服务的效率自然就低。其五：电脑的出现，管理者可能会因此失去对情况觉察力，而仅仅重视情况发生之后的电脑数字。这样一来，大量的电脑信息反而会使他们与外界的实际隔离。

卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，可见，有效性是一种后天的习惯。从分析工作效率为何低下，可得出作为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成习惯：有效的管理者知道他们的时间用在什么地方、重视对外界的贡献、善于利用自己及周边人士的长处、集中精力于少数重要的领域、善于做有效的决策。

时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源就是时间。它对于个人而言是公平更是有限的，对有效的管理者，时间的管理尤为重要。个人——优先服务于自己，服务范围以自己为中心有选择的辐射开，管理者——优先服务于各类组织，组织规模越大，他自己实际可掌握的时间越少。事实显示：组织只有在大量耗用其管理者的时间后，才能变得强大有力；管理者对人事调动决策是十分慎重的，也是相当费时的，而组织中人数越多，有关人事的决策也肯定越多；时代进步带动创新和变革，而这些的形成对管理者时间有了过度要求。

怎样优化时间的有效率？德鲁克阐述：通过纪录、管理、统一安排时间三个步骤依次调整管理有限的时间。管理者从纪录中能找出什么事根本不必做，做了也完全是浪费时间，无助于成果；哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果，学会“授权”；处理事情中因自己想做到面面俱到的错误观点而浪费别人的时间。通过综合分析管理，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素；在合理优化的前提下，精简组织人员数，从个人出发到组织减少时间浪费；大量的会议组织却显得一种补救措施，它向管理者示警组织职位结构不当、单位设置不当；信息功能健全能大大节约时间的浪费。要知道高级主管真能自由运用的时间，大概只有1/4。就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上，能用在有所贡献的事务上，能用在他应该做的事务上。所以时间管理的最后一步，将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。要想成为卓有成效的管理者那就要懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。要持续不断地做时间纪录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。在有限的时间里要善于集中精力，做到要事优先原则。把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事，这恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。

管理者律己的目的是有效率的安排时间，这些时间最终是服务于他所身处的组织及外围，服务的方式就是“待”涵盖的内容。对于管理者而言，贡献是他自我管理的对外表现方式之一。一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。所以对于管理者而言，要明确贡献的内容，从内容上也要符合有效性。从三个方面考虑：其一，自己的工作内容、工作水准及其影响；其二，自己与上司、同事和对下属的关系；其三，各项管理手段的运用，例如会议或报告等。其表现方面于：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。要做到这些不可能光口头承诺重视就很好办理到的，管理者要跳出内部环境所带给自己的局限性，以前瞻性的眼光从外部着眼大方面大布局的服务于被服务对象。一个组织如果仅维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。在世事沧桑巨变的时代，要想生存，必须要有长远的眼光和高效的工作水准。管理者若要以贡献为目标，则要使自己的知识与所能为别人所用，管理者不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果，这既是自己贡献所处。要向服务对象了解这样的问题：“为便于你为机构做出贡献，你需要我做出些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式提供这些贡献。”例如在开会中，要有效地安排时间及其内容，会先说明会议的目的和要求达到的贡献。同时，还要设法让会议紧紧围绕着主题。这样为自己和他人节约下了时间，有效地提高工作水准。

管理着要重视有效的人际关系，注意团队的相互沟通、合作、自我发展及培养他人。在日常生活工作中，通过交流后会发现，主管和下属看问题的角度往往极不相同，甚至下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。出现这种分歧时，主管和下属双方究竟谁对，通常并不值得重视，因为上下双方已经建立了有效的沟通。强调贡献有助于横向的沟通，能够促进团队合作。“谁需要我的产出，并使它产生效益？”这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。管理者重视贡献的同时必然会启发他人寻求自我发展，自己也会从贡献中领悟到收获，并得以个人发展的机会。这是相互成长、分享贡献的过程。

在机构中“待”人的另一重点——运用人之所长。对自己所学能力常提到木桶原理，在管理用人中也一样通性。每个人的能力如同构造木桶的板材，在机构中采用每个人的长处，如同选择质量优质的材料构架木桶，个人的短处由他人长处合作弥补、替代，这样精选后造出来的“木桶”能有更大的包容性和实力。因此，管理者在用人决策上，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处，即对他的工作效率提出要求。在用人制度上，力求以事为重心，而不是以人为重心。这样制度下才能为组织提供所需的各种人才，内部关系才能保持以任务为重心，按照贡献和绩效的客观标准来衡量成就的高低。管理者在用人上要注意四个原则。其一：要设计一个常人能够胜任的职位。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好组织。其二：职位的要求要严格，而涵盖要广，这样任职者可以把任务有关的优势转化为确实的成果。同一个职位或要求，不同的人或组织会有不同结果，所以其三：先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。其四：管理者知道用人之所长的同时，必须容忍之所短。对待他人如此，对待自己也要发挥长处，这对自己的能力和工作习惯有同样重要的意义。

《卓有成效的管理者》用深入浅出的语言描述怎样做到卓有成效的管理着，对于我来说如开启管理知识领域大门。初次拜读受益匪浅，里面所述很多都值得我时刻翻阅品味。昨日工作经历，今日所学，明日实践中温故而知新。从知新到领悟到融会贯通是时间和实践的过程，我也应该卓有成效地完成它。真正学会严于律己，宽以待人。