（07周末班   孙强   2008-2-24）

知道德鲁克的大名已经4年了，一直没有沉下心来仔细读大师的作品。但却常常拿大师高帽子唬人，夸上以为名。来读MBA，老师第一堂课，就给学生一人一本《卓有成效的管理者》，一是向学员推荐大师，二是希望学员理解大师管理思想的精髓。我按照提纲，把每天读的重点和心得记录如下。

之一：卓有成效的管理是可以学会的

“管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，使某项工作产生效益和完成某项工作，可视为同义词。身为管理者，不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主管，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。”

开篇的第一句话，就说到了我心里。长期以来，我心里有一个阴影：我们共同建立的股份公司一周的时间改制回国有，我一方面懊悔公司设立时考虑的不周全和唯长官意识，另一方面开始质疑知识型公司在现有体制和机制的限制下能否正常的成长。这件事从2005年9月29日进入我脑海里直到现在，马上就满2年了，挥之不去，严重影响了我的工作热情。读得鲁克，“首先必须要按时做完该做的事情”，我意识到，我必须调整，我要对结果负责，我不能总用别人的错误来惩罚自己。

另外，我还有一个困惑：管理者工作的评价标准是什么。公司推行平衡积分卡，管理者的分数往往比一线人员高一点，但是管理人员都是拿本教科书就上岗的新手，他们压力小保障高，对一线员工来说是负向激励，他们不可能也不应该不对低绩效承担责任。读德鲁克的这句话，我明白了，对管理人员的绩效考评要直接和公司的收入挂钩，关联度要提得更高。

“管理者必须面对的现实：每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。。。他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。。。1 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。。。2管理者往往被迫于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。。。3。。。管理者本身处于一个组织之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。。。4 管理者处在一个组织的“内部”，受到组织的局限。。。当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部的种种事务也将变得更多，这些事物将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。。。电脑只能反映已经存在的情况。而身为管理者，必须生存及工作于企业之内。所以，一位管理者，如果不能有意识的努力去察觉外部世界，则组织内部的事务将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。。。就不可能成为卓有成效的管理者。”

我所在的公司，各级管理者就处在这样一种困境中不能自拔：公司规模1年内从100人扩张到200多人，收入增长不大，大家都说很忙，坐在座位上动不了地方。

德鲁克深刻剖析了管理者面对的困难，这个表述非常到位。组织的发展，是随机遇跳跃式的，每一次跳跃，会引起组织规模的变化和内部流程不适应。规模的扩张，会造成一种欣欣向荣的假象。内外发展的不协调，管理资源投入跟不上实际要求，给管理者个人带来的例外工作更多，管理者处理事情时按重要程度排序，在有限时间内对事情会有所取舍，对内工作虽然不直接创收但在领导眼皮底下做事，功劳和苦劳到能看得见，总能保住饭碗，对外工作尽管可能会带来收入，但和领导沟通的机会少，不利于岗位升迁，多数选择安内而弃外。

德鲁克的分析，从另一个侧面也暗示我们优秀管理者的行为特点：1 能跳出组织的局限解决问题。2 对组织中存在的问题能锐意改革。3 能控制自己的时间。4 能做应该做的事情。

有时候我想推动一些改革，即使是一个小动作，马上会有组织反弹，最后事情朝着最坏的发展，而我个人就被视作异类，冷嘲热讽，当面一套背后一套的小故事都来了，好在我还强势，否则就无法容身了。仔细想想，这是公司成长的过程，是管理者交学费的过程，只不过过程有点长，是以牺牲公司的发展为代价的。所以我推崇太平洋建设的董事长严介和选择管理者的标准：经历过苦难。估计在他看来，经历过苦难，是能解决困难的必要条件，公司少交成长的学费了。

“卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一些训练，这一训练是他们工作起来卓有成效。。。反之，我也发现，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧，多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。。。。下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：1 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。。。。2有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。。。3 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。。。。4 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成就。。。5 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。。。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。”

看完这部分，我一喜一忧。喜的是，我了解到卓有成效是可以培训的。最近，我在努力推动公司在线商学院的建设，建立了培训的专业体系和测评流程，建立了对200多员工培训的117项课程，看来，加强管理培训的做法是对的。忧的是，第3项做得不够好，善于利用长处这一点，做得不够，我知道自己的长处，但是对利用上司的长处，同事的长处和下属的长处上，知之却未行。其实，组织是放大自己能力的地方，自己的能力放大只能靠组织，在组织里不利用组织的优势，是可悲的。有一句歌词“在人多时候最寂寞，笑容也寂寞”是同一个意境吧。

德鲁克所总结的五点，内容的顺序按照从基础到提升的逻辑写的，但如果按照重要程度排序，我认为5应该排在第1，因为组织太需要管理者的决策了。中国人缺乏决策了，比如你请客吃饭，问客人说你吃什么，客人大部分都说随便，等等，这就是中国的文化。管理者都希望做对的决策，但在太多的不确定面前，他们的态度摸棱两可，下属就无所适从。其实，适时的决策比不决策好，不决策有时还不如错误的决策好。在相信大家，相信没有谁有意做错误的决策的前提下，不决策肯定没有结果，错误的决策等到被认识到了并做修改后还有得到好的机会。

之二：时间成本控制

“在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者交流。。。这样的轻松交流。。。都同样很有必要，如果没有这样的交流，知识工作者就容易丧失热情，成为得过且过的人，或者是只关注自己的专业领域，看不到整个组织的需要和机会。。。人际关系和工作关系的协调确实很费时间。太匆忙了，恐怕反而造成摩擦。然而任何组织都少不了这种协调。人数越多，协调相互关系所需的时间越长，而真正用于工作的时间相对的减少了。

创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事，只能做他曾经做过的事。”

这个点我深有所感。我从传统行业进入IT行业，从事市场和销售工作，面前的工作都是新的，花费了我太多的个人时间和精力，而我的部分同事付出的时间比我略少一些，我们在日常沟通的时候，谈论问题的深度就有差别。究其根源，就在于此了。

同时，我也发现了一些问题，我对基层的非管理岗位员工提出了过高的时间要求，部分优秀的员工投入了，工作成果很明显，个人成长也很快；一部分讨价还价的员工就掉队了。前者是我遇到优秀员工了，对后者还是我太苛刻了，毕竟不是每个人都跟我是一个套路出牌。

“大胆减少自己的工作，真会出问题吗？只要看有些管理者虽然身患重病，甚至于身有残疾，仍能干得有声有色，就可知道这种顾虑是多余的。”

这个地球离了谁都转。我大幅度减少干预下属工作时间，他们干得比我要求的出色，我得坚持。

第3章 我能贡献什么

“有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：对我服务的机构，在绩效成果上，我能有什么贡献？他强调的是责任。”

德鲁克的这一章，阐述里暗含了一个假设，就是绩效成果是唯一的，而且等同于责任。而实际上每个文化、亚文化里或者每一个人或者很多人的价值观都是不同的，所以绩效差异很大，责任差异也很大，比如，稳定压倒一切的文化和发展是硬道理就不是一回事，该稳定的时候你强调发展了，就是不讲政治，该发展的时候你强调稳定，你就是绊脚石。德鲁克讲的市场经济体下组织的绩效成果，不是有中国特色的社会主义组织下的绩效成果，不是讲政治的绩效成果。在我们身处的文化中，要清醒的认识这一点，所以德鲁克的观点在假设对的情况下成立，在超出假设范围的情况下不完全对。

当然，我不是钻牛角尖的人，我姑且认可德鲁克的假设成立，在强调“公共责任”的基础上讨论贡献问题。

“如何使专业人员的工作卓有成效：。。。知识工作者并不生产“实物”，他生产的是构想，信息和概念。知识工作者通常是一位专业人员。。。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起才能产出成果。但这意思并不是说专业人员应“通才”，而是说专业人员必须使他本人有效，必须使他的专才有效。他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。。。要想使自己的工作卓有成效，就必须先让别人了解自己。”

我经常鼓励专业人员要学会在公共场合表现自己，而且也愿意组织沟通会，为一些专业人员创造展示自己的平台。我感觉这件事的本质是帮助员工建立自信，而自信才是人成功的基础。

“正确的人际关系：在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。。。有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件1 互相沟通2团队合作3自我发展4培养他人。。。”

工作之外，我和同事的接触很少。

我为什么不能受到普遍的欢迎呢？我已经是公司中的另类了。我自己评估：我四分之三是市场的，四分之一是体制内的；来自体制内的员工的市场化程度跟我不一样；大部分员工，身份是市场的，但已经被体制内的文化给同化了。我自己就像一个点，在两个不同的坐标系里，坐标值不一样，在A坐标系里看我在B值的坐标不合格，在B坐标系里看我在A值也不合格。我常常问自己，我还回到体制内吗？开弓没有回头箭。我能真正走向市场吗？体制和文化上有束缚。拿市场要求体制内，蚂蚁撼树。

我近一年来常想，电厂三产公司发展的瓶颈是什么呢？我身处的困境应该就是典型的写照吧。

我多少得对自己做一下表白，即使不为很多人所理解：虽然中国传统文化的主流是外示儒术内用黄老，但我本人推崇外儒内法的文化，而且学的专业是理工科，喜欢量化，机械控制，还爱分析偏差，喜欢高频率调优。我心里明白，其实我早就不适合在公司里继续做下去了。

之四：要用所长

“要用人所长：管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。”

得鲁克真正切中了问题的要害，美中不足，是“择人”的重要性阐释篇幅不足，我看了感觉不解渴，而这个问题是好多年不能说服公司其他管理者的点。其实，很多人口头上说理解了这一点，行动上却总也不把人当做资源，举例来说，钱是资源，你做一件事时，希望钱越多越好，即使不花，放在那心里也有底气；聘员工做一件事，却总是找工资最少的员工去干，这是什么思想？这是把员工当成成本了，没有当成资源，如果当成资源的话，你会找最有价值的员工去干了。嘴上说以人为本，人是第一生产力，人力资源是最重要的资源，其实，观念里它的重要性远远比不上比资金资源。叶公好龙。

“卓有成效的管理者究竟该如何用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？大致说来，不外有下面四个原则：1 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。。。2用人所长的原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。然而，许多大型组织的政策却与此背道而驰。它们的职务设置过于具体，看起来似乎非要经过“特殊设计”和“特殊加工”的人选，才能达成职位的要求。。。职位的要求往往会随着情况而变动，甚至变动非常剧烈。于是，一位本来“绝对适合”的人选，可能忽然之间完全不适合这一职位了。只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。。。3第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。。。4 第4个原则是。。。用人之长的同时，必须容忍人之所短。。。管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。”

 “只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。。。反过来说，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。。。任何一项人事任命都是一个赌注，但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。。。”

德鲁克把道理说得很透彻，容易理解，这里就不引申了。我突然悟到一个这以外的问题：这么简单的事，德鲁克为什么还要长篇大论的说呢？德鲁克的价值在于管理者本人在自己的周围听不到自己错误用人的声音！我过去肯定也有用人失误的时候，没人跟我指出我的失误；同样，我的领导用人有我不理解的地方，屡劝不止时我也懒得说了。大师之所以成为大师，从某种程度上讲，也不一定是大师有多高深，也是大家回避矛盾自然就给大师充分的展示的舞台？

之五：要事优先

“卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面去做，而且一次只做好一件事。。。有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力。第一，他们低估了完成一件事所需的时间。他们总是以为万事顺利，却总不免有出乎意料之外的情况发生。其实，所谓意料之外者，正应在我们意料之中，而所谓意料之中，往往从来没有令人愉快的以外。所以，有效的管理者对时间的需求的估计宁可有余，而不可不足。第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿意赛跑，他们按部就班，稳定前进。第三，一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要一件事情受阻，全部事情也都跟着受阻了。”

在日常生活中，我们单兵作战，事无巨细，做事情按时间顺序推着走；现在的工作中，专业分工细，每个人只在局部负责部分工作，对其专业化要求更高，反过来其重要性对组织而言也更高，所以，要转变思考和生活方式，要事优先。

“摆脱昨天：管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。。。管理者的一项具体任务是把今天的资源投入到创造未来中去。。。人遭到重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期以外。尤其危险的是，有些活动本身应该有产生良好的效果，但是由于一些原因却没能产生效果。过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且神圣不可侵犯的。但是，这些过去的成功和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都流失到这种自我中了。而且这种“经营管理上的自我主义的资产”，往往占用了组织中最能干的人才，却还说那是“值得的”。。。尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，一定要删除一项原有的业务。。。要准备克服重大困难的手段，惟一靠得住的办法是只有靠最有才干的人来主持。。。我们增添新人，大部分是增添在已有成规可循的人来担任。而对于新工作，我们应责成确能证明有能力的人来担任。老实说，做一项新工作，本身就是一场赌博；倘若再聘新人来做，就更是赌上加赌了。”

固守昨天和拿新人赌明天的问题我都经历过了。固守昨天是文化，拿新人赌明天是创业创新的压力。德鲁克说得很有道理。

之六：决策的要素

 “ 。。。决策的以下五个特征：1 要确定了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2 要确定找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。3 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。4 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。”

我以前把决策和执行看成两个独立的环节了，所以做决策简单，做执行糊涂。此五个特征涵盖了把事情做好的各个要素，全面而又具体。

我们管理中还是粗放的成分多，考虑问题考虑因素少，不能有效的组织资源完成管理意愿。这一方面是观念的问题，另一方面是能力问题。领导的观念差，员工的能力不足，就错上加错了。

之七：决策的有效性

个人见解与决策的关系：。。。决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从本人的见解开始的。。。没有相关的标准，就不可能找到什么事实，事件本身并非事实。对物理学家而言，物体的“味”和“色”均非事实。但在厨师看来，“味”是他所重视的事实；在画家看来，“色”是他所重视的事实，也就是说，物理学家，厨师和画家，各有不同的见解，故其认定的事实各不相同。

反对意见的运用：。。。做一项决策就像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。。。决策如果真有困难，十有八九是出在不必要的细节上。。

之八：管理者必须卓有成效

“。。。管理者应该学什么，应该做些什么？才不辜负其管理者的职责呢？。。。把组织和管理者的工作绩效作为两大目标。”

我们新成立了一家公司，组织绩效正在设定中。在公司成立之初设定好目标，是非常必要的事情，所以我找母公司工作绩效的相关资料，包括预算、平衡积分卡指标、公司章程和制度等。遗憾的是，仔细的推敲，三者在绩效目标上并不协调一致，当然我也是参与者。管理者能认识到其职责在于组织和管理的工作绩效并不是一件心想事成一蹴而就的事。

我准备当期重点放在和大家充分沟通上，达成共同的绩效目标，同心协力的推进业务的进行。

“。。。管理者的卓有成效还有另一个完全不同的侧面。。。：1 。。。是记录好时间的使用情况。。。分析时间记录，消除不必要的时间浪费。。。2 。。。管理者应眼光集中在贡献上。”

德鲁克提的方法肯定有效，但问题是过去的几年中公司推行此方法都以失败而告终。第1次是2002年底，我推行用OUTLOOK记录工作时间，并协同办公，失败的原因是公司的协同办公平台太多了，没办法统一。2005年，公司推协同平台，到目前为止，工作时间也没有在平台上使用，还在用EXCEL表格汇总，捧着金碗要饭，现状是推行者心软不敢强力推行，而且没有持续改进和创新。总结深层次原因，还是时间管理的目标不清晰，方法简单。

结语：这本书从头到尾读完了。我摘录了对我本人有触动的语句，并结合自己工作中的问题谈了体会和调整安排。摘录的内容比较多，超出了我开始时的预期，这一方面说明按大师的标准我还有很大的提升空间，另一方面我也感到迫切需要马上采取行动，否则差距会越来越大。我希望，从组织到个人，都能卓有成效。

第一次细读大师的作品，看见处处都是闪光点，不免用于记录的时间多，吸收的内容多，思维发散的多，还没有形成完整的思路来评价大师的管理思想，还是留下以后两年MBA学习时间消化吧。