在任何一个组织中，上到领袖下至专业领域的知识工作者，都可以被称为管理者。管理者是否卓有成效，直接决定了组织和个人的发展前景和命运。

《卓有成效的管理者》主要告诉我们两件事情：一是管理者的工作必须卓有成效，二是卓有成效是每个管理者可以并必须学会的。

书中为我们介绍了成为卓有成效管理管者需要学会的一系列方法和技巧，以下是我对各步骤重点内容的记录和感受：

一、  时间管理

（一）关于自己的时间

“有效的管理者必须集中他的自由时间，他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。”

为第一家公司工作的时候，按照实习计划，我在集团及分子公司的生产、机修、物流、销售、商服等各流程实习长达半年之久。实习结束后HR总监交给我一项当时看似不能完成的任务：在集团公司范围内进行工作分析，并撰写相应的《职位说明书》一套。为了完成这个任务，总监从其它部门抽调一个同事，帮助我一起完成这项工作。在此之前完全无经验可借鉴，只有几本教科书的指导，整个工作进展是相当艰巨和辛苦的。最初的工作方法是沟通一个岗位马上回去撰写一个岗位，这样做主要是怕忘记细节，但由于时间关系，只能利用白天工作，一个星期过去了，我们发现效率极低。后来改成白天用来做所有设定岗位的沟通与讨论，晚上将所有记录分类整理，为了防止忘记，我们宁可多花一些时间将记录做到尽量详细，一星期下来发现效率比以前提高了将近一倍。

这件事情给我印象非常深，以至于在第二家和第三家公司工作时，一旦遇到相对复杂的事情要处理时，经常把一些在我职责范围内但不是非我不可的事情交待出去，或是给直接上级，或是给下属。比如设计公司的培训体系、绩效管理体系和薪酬体系，每项体系的设计至少占用我三个月的时间。在这三个月的时间内，我总能全力以赴的访谈和调研，综合公司状况、管理层要求和员工层反馈来起草、沟通并调整方案。方案实施一定周期后，得到的反馈证明，我们部门的工作得到了公司大多数人员的认可。

（二）关于他人的时间

“与他人一起工作，是管理者的中心工作之一，与他人只接触三两分钟，是绝不会产生什么结果的，要想与他人做有效的沟通，总得花上足够的时间。”

招聘主管的工作职责之一，是与离职人员进行离职面谈，撰写面谈记录，并定期整理汇报离职原因。刚开始做离职面谈时候，不知道怎么和人家谈，每次做都是三两句话应付了事，总结离职原因不是工作累是没前途。总监发现后，带我做了几次离职面谈，她和员工层的离职人员谈话时间一般在半小时左右，主管层以上至少一个小时，交流的话题非常深入，比如对自己的直接领导有看法，对分配制度不满意等问题。后来人力资源部提议的后备干部培养、管理干部培训等模块的建设和运行与离职分析结果紧密相联。

有了这样的经历后，我特别注重与其它人交流的时间和深度，有些时候，交流话题并不非常专注，看似浪费时间，但情感的沟通往往就在看似浪费时间的沟通中。工作方面的事情，搭配工作外的情感，效率也是一大提升。

（三）关于组织的时间

 “一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓引人注目的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈的处理过去的问题。”

这句话给我的感触非常深，无论为哪个公司工作，都很有救火队员的感觉。人力资源部门如此，其它部门也是如此，可能更为严重，比如采购、比如生产，再比如研发。问题总是接踵而来，而其中大部分问题都是重复发生的问题，大家都知道解决这些问题最有效的办法应该是调整某些相应的机制，但由于或是惯性或是时间或是思维的限制，机制总是无法调整。于是大家长年累月的处理本不应该重复的问题，把时间无情的浪费在解释、推委和改正上。

我相信大部分公司或组织都或多或少的存在类似的现象，这可能不仅仅是时间管理方面的问题，更像《基业长青》中所说的“造钟”问题，作为不同层面上的管理者，我们更应该注重的是在自己职权范围内，建立分辨、解决和处理问题的机制。

二、              聚焦贡献

（一）   关于贡献的界定

“一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生效果。”“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”

工作之初，我只从事人力资源独立模块的工作，比如分别从事过工作分析、招聘管理和培训管理。在这期间，我总是希望把自己从事的模块做到精细化和专业化，因此看了很多相关模块的专业书籍，做工作时候总是要求自己和别人尽善尽美。而这一指导思想使我在实践中，不但自己付出过多精力，同时也加大了其它相关人员的工作量。比如为了增强《工作说明书》中工作饱和度的测量，我们要求所有职能人员连续一个月做工作记录，后来的事实证明，这项工作完全可以用其它的方法替代，其效果不会有更大的不同。这件事情让我了解到：对于有些事情来讲，过程更重要，对于有些事情来讲，结果更重要。在做事情之前，首先应该判断这类事情，是过程更重要还是结果更重要，如果仅是结果更重要，那么要尽可能采取代价最小的方式来解决问题。

随着时间的推移，我的工作模块不断增加，对于专业化的热衷已经有所减轻，更多要考虑的是，各个模块之间应该如何衔接才会使人力资源发生最大效用。经常与领导和相关同事讨论一些人力资源相关的问题，在讨论的过程中发现，其中的一些问题并不是人力资源这个体系能够解决的，也许这些问题对人力资源的体系建设非常重要，但对真正应用的部门或人来说，并不那么多重要。相反的一些我们认为理所应当的、甚至是可以忽视胡问题，对真正应用的部门或人来说，确是非常重要。比如，在我眼中，培训体系中的课程体系的模块化和完备性是非常重要的，在决策层眼中，培训后的效果是非常重要的，而在受训员工眼中，课程对自己的成长是最重要的。这就要求，在做培训体系的时候，协调三个方面的力量，寻找效用最大化的平衡点是十分必要的。再如绩效管理体系，在我眼中，计划、承诺、考核、反馈、评价等一系列环节控制是非常重要的，在决策层眼中，绩效的改善是非常重要的，在执行层眼中，奖惩权的应用是非常重要的，而在员工眼中，自己在领导心目中的位置和成长的渴望是最重要的。这也要求，在多个力中寻找效用最大化的平衡点，而这一点的定位，是经过了各种各样的了解、调研和考虑之后，非常慎重地得出的结论。这就要求我们积极关注不同层面，了解不同层面人的需求和目的。

而我相信，这只是局限在人力资源之内的管理问题，从公司运营整体方面来讲，这种力的平衡将更加复杂，只有眼光不断向外，才能保证内部总体平衡和不断发展。

（二）   关于贡献的变化

“管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他在出任一项新职位一时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。”“职务有了改变，他所要贡献的成果也一定要改变。”

回顾自己的工作经历，五年换了三家公司，这三家公司分别从属于制造业、服务和IT业，行业转换的特点是从劳动密集型向智力密集型过渡。每次转换对我来说感触不可谓不深，都是对自己的一次小小挑战。

每个行业都有自己的独特性，这些独特性决定其人力资源管理的方法和特征也不尽相同，甚至可以说差异迥然。制造业由于劳动力可替代性相对较高，主要以军队化的集权管理为主，沟通方式以上传下达为主，在制定相关方案和制度时，更多考虑的是个人服从组织目标；服务业虽然劳动力可替代性相对较高，但由于员工直接服务于客户，员工对公司的满意度直接关系到客户对员工的满意度，所以沟通的方式和渠道有了很大变化，平行的信息传递更为有效，在制定相关方案和制度时，更多考虑的是组织与个人的相互协调，对于员工满意度的关注被提到一个比较重要的位置上；IT行业劳动力稀缺性高，可替代性低的特点仍然决定了人力资源管理的大部分特性，员工的满意度被提高到一个不可替代的位置，注重成长、注重个性化、注重学习氛围成为人力资源管理的重点突破领域，相对应的采用轻松、互动的交流方式，在制定相关方案和制度时，更多考虑的是如何更好的激励而非限制。

每次换工作最痛苦的事情，就是在刚来公司最初一段时间内，经常性接到领导关于要更好的了解本企业现状之类的提醒。每次被提醒之后，我都会做些反思，但不够深刻。现在回想一下，主要原因是自己对于变化的敏感程度不够，做了多少事情和做了多少贡献是完全不同的两件事情。任何结果都形成在特定的条件下，同理判断自己是否是一个有效的管理者，要把自己放到特定环境中检验。

三、              知人善任

“面谈考评是整个考评制度的重心所在，为什么面谈考评没有人肯用呢？原来所有的主管都认为面谈考评是一件最令上级感到难堪的工作。”“他们认为考评是找下属的错误和缺点，因此对这种制度索然寡味。”当我看到这段时，简直如大梦初醒。

在服务到第三家公司的时候，终于有机会修整全公司的绩效管理体系，这对从来没有类似经验的我来说，是一个不小的挑战。经过长时间的知识学习、信息交流和寻求平衡点以后，整个的方案和执行辅导都已就位，经过一段时间的运行之后，反馈基本良好，只是有一个的缺憾。

这个缺憾正是文中提到的面谈考评的问题。设计和访谈时，这个问题就突显出来，考核者们即希望强调自己手中的奖惩权，又希望逃避“面谈考评”这一关。但这一关确实是整个绩效管理的关键所在，为了保留最重要的一关，我在设计《考核表》时，特意增加了“加分”项；同时在《面谈表格》中，加重了评价中对“优点”的赞扬。但在实操过程中，大多数考核者也没有按照要求进行“面谈考评”，他们只要求被考核者对考核成绩确认签字，然后上交考核结果；同时几乎没有被考核者在“加分”和“优点”中被评价。

没看这本书以前，我一直认为，是我的辅导和培训工作没做到位，激励的理念和方法没有被大家真正理解和接受。在看了这本书以后，尤其是日本公司的案例，给了我很大的震撼，原来问题出在设计理念上！考核与激励的真谛当以“当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。”

一气呵成读完这本书，感悟良多，它告诉我们很多管理箴言、传授很多管理方法和技巧，更重要的是，它告诉我们一个最简单，但很多人都不曾意识到的真理：管理的真谛不在于向外管理他人，而是在于向内管理自我。这也许是一本写于20世纪60年代、印刷32次的书真正的魅力所在！