0932班 柯晓娟

做个会思考的悠闲管理者——读《卓有成效的管理者》有感

读过此书对“管理者”一角色深有感悟。这里引用中国人民大学商学院教授包政的话来诠释该书，包先生讲：管理者的有效性，强调的是“做正确的事情，把事情做正确”；强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”；强盗的是把“只是转化为成果。”管理者工作的失效，乃至失败，往往是因为没有足够的时间去思考如何做正确的事情或把事情做正确。包先生之所以如词讲正是看到了目前众多的管理者存在的三大问题：一是大多数管理者忙于应付存手头的无尽琐事，无暇顾及思考真正需要自己狐狸的企业根本问题，这样事情只是越做越多，越做越糟；二是我认为管理者所关注的不应当仅仅指一些硬性的内容如企业的员工和认识，如何用好人，如何把适合的人放到该房的位置上？如何培养并发现人才？三是管理者应思考如何做事半功倍的事情，如何统筹规划。

作为管理者，总是会有心有余而力不足的感觉，有时候就是跳着脚也达不到领导的要求，于是常常会委屈的思考，事情多，想得多，做得多，却似乎永远都没有一个平衡点，结果就是自己的工作没少做却都不在点上，压力压的透不过来气，甚至也影响到自己的生活，这也是我常常困惑的。该书总结的管理者必须面对的现实很准确的将问题分为四点。

第一点管理者的时间往往只是属于别人，而不属于自己。管理这就是组织的“囚徒”，这一点我深有体会，任何的事情，从小到大，无一都需要你了解、决策，大的事情姑且不提，小的事情别非常微不足道，一旦下属处理不当你也是第一个难辞其咎的。所以每天我都不得不如陀螺一般不停的转，接受领导甚至下属的“皮鞭”。

第二点管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。这个问题与上面的问题有着相似的状态，公司的总经理或其他高级职员负责的整个企业，按理说他应该将时间花在这一方面，但他仍免不了要兼管市场营销或者兼管工厂事务。正如书中这段话的描述，对于企业的一个项目或是计划所涉及的一般不仅仅是一个部门的任务。就拿一个项目来说，项目的销售促成需要销售部门主导，项目的开发需要开发部门主导，项目最后完成的运行还需要服务部门的支持，而这里的任何一个阶段也不能只有主导部门负责，还需要各个部门的配合，其实就是协作。而这种协作的触发通常要所处阶段的部门管理者来出面协调，如果该企业内部协作能力很强，各部门管理者也有统一的企业文化影响，协作还好说，但是往往是企业部门各自为政的情形均有存在，这就难为了管理者。正如该书对于这一问题结症的描述，这还是在于管理者周围的现实因素。除非他能够毅然改变周围的一切，否则他的面前将出现一连串要干的事情，让他无暇顾及其他。

第三点，使管理者缺乏有效性的第三项现实因素是管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。对管理者的有效性而言，最重要的人物往往不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”或是管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。对这点强调的是有效性的外表，使我明白了如何做到事半功倍。

最后一点，管理者是身处组织“内部”，收到组织的局限。其实这是从管理者的眼光来说的，站的够高才能看得更远，管理者必须跳出“庐山”才能知道庐山的真面目，才能纵览全局。

针对第一个问题的解决，书中提到了两点。一如何掌握自己的时间；二如何做到要事优先。我们先来分析第一点关于时间的问题，其实这也是我最为头疼的事，时间相对于那些每日处理的事务总是显少，更没有时间去做重要的事，琐事只能让我工作的很紧张忙于应付，如何才能管理好自己的时间？这是我长久以来一直想解决的问题，该书提供了一些方法还是可以借鉴的。首先就是记录时间好用的实际情形。重要的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能时候凭记忆补记。其次就是要做有系统的时间管理。找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。再说，要懂得放适合的事情给他人去完成。还有切忌不要浪费别人的时间，这是管理者可以把控的。

另外为了有效的利用时间我们还必须学会如何消除浪费时间的活动。一对于常见问题我们作为管理者不能只解决事件本身，而要从缺乏制度或远见而入手。二要注意人员的过剩，有时候“人多不一定好办事”。三会议的有效性，由此而体现出组织的健全性来。四多利用信息功能来处理流程性问题。

处理好第一个问题仅仅从时间方面来考虑是完全不够的，同时要和时间处理的统筹管理结合起来。正因为管理者要在有效的时间内面对的事件太多太杂，才特别需要专心。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方式。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。之后就要考虑事件的主次以决定优先级，而优先级的确定是根据情况而变化的，所以管理者必须时刻思考情形的变化和优先级的变化。

接下来让我们分析解决第二个和第三个问题，这两个问题我们需要通过管理者的贡献以及管理者对人的运用来解决。

管理着的管理内容是和“人”分不开的，有效性的体现和评价和更是需要人来实现的，所以一个管理者如果没有良好的人际关系就用永远称不上优秀。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成就。这也许就是所谓“良好的人际关系”的真意所在。着眼于贡献，可满足互相沟通，团队合作，自我发展，培养他人，这样的条件得到满足后，有效的管理很容易就实现了。

其次，管理者如何能用人且用的恰到好处，这也可以提高管理的有效性，减少管理者忙于琐事的低效率问题，而用人不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。管理者不敢放手琐事的重要原因无外乎不信任下属，而不信任往往是由于下属的某些缺点造成的。有效地管理这从来不问：他能跟我合得来吗？他们问的是：他贡献了什么？他们从来不问：他不能做什么？他们问的是：他能做什么？所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。另外书中提到四个用人原则也是值得我们思考学习的。一卓有成效的管理者是不会设计一个不可能达到的职位，而回设计常人可胜任的职位。二职位要求要沿河，而涵盖广泛，即要给人以足够的发展空间。三先考虑某人能做什么而不是先考虑职位的要求是什么。四用人所长时也要能容人之短。

而解决第四个问题，管理者的视角决定了其决策的深度，而决策要关注五个要素。一了解问题的实质；二找出问题的边界条件；三思考合适正确的方案；四保证决策的可行度；五重视决策的反馈，以映证决策的有效性。

在我的理解中最成功的管理者应该有时间思考制定重要有效地企业方针政策以及发展方向的，应该有精力提高自身水平和管理能力，应该能够将下属人员合理的利用，应该有空间放松身心，善待亲友。而令我困惑的是我的时间被大大小小有所谓异或无所谓的事占得满满的，似乎任何工作内容必须事必躬亲才能放心完成。任何时候别人问我工作情况，我的回答都是“忙，很忙。”久了，麻木了就回答“还那样。”我想我不是个成功的管理者，或者根本就不是管理者，才会使自己陷于工作的泥潭无法自拔，也无法清理这些淤泥。《卓有成效的管理者》的阅读过程是自我梳理的一个过程，对于解除我工作中的困惑是有很大帮助的，但拨云见日还需要一个过程，相信学习的力量是无穷大的！