管理学大师德鲁克先生这部《卓有成效的管理者》，虽写于上世纪六十年代，但其思想精髓仍富有现代活力，特别是对“管理者”、“有效性”等概念的论述，对如何使自己成为卓有成效的管理者（管理者卓有成效的五个要素）的阐述，仍能给人以深刻的启发。

在现代组织中，知识工作者成为主力，他们通过有效思考将知识转化为成果，以达到提高自身和组织绩效的目的。德鲁克先生将“由于职位和知识而必须在工作中做影响整体绩效和成果决策”的人都称为“管理者”，包括知识工作者、经理人员和专业人员。知识型组织中，没有下属单独作战的人也是管理者，因为知识工作不能用数量来衡量，是否有下属也不再是衡量管理者的标准，每个人都可能是管理者。

有效性是“使某项工作产生效益”、“做好该做的事情”的能力，也就是知识工作者的生产力。唯有做“对”的工作，才能使工作有效；唯有工作有效，管理者的目标和绩效才能实现。有效性是知识工作者的一种特殊技能，无法用衡量体力工作的方法衡量，也无法对知识工作者进行严密和细致的督导，只能是知识工作者自己管理自己，自觉完成任务，自觉做出贡献，自觉追求工作效益。

组织的运作与发展要求管理者必须开展有效的工作，可现实中管理者却面临一系列阻碍工作有效的问题：时间被掠夺，陷于日常事务，管理者之间难以协调，受组织内部局限而无法认识外部世界等。要解决这些问题，提高管理者的绩效和成就，使工作达到满意的程度，唯一可行的办法就是管好自己，加强学习，提高自己的有效性，做到卓有成效。

那么如何才能提高有效性，做到卓有成效呢？德鲁克先生告诉我们：有效性是一种后天习惯，是一种实践的综合，是可以通过自我训练学会的。要成为卓有成效的管理者必须具备五个要素：掌握自己的时间，重视贡献，发挥人的长处，要事优先，善于做有效的决策。

时间是一项特殊的稀有资源，管理好自己的时间是卓有成效管理者首要解决的问题。在以前的工作中，常遇到这种情况：要做的事情有很多，要开的会也很多，每天都忙忙碌碌，可是一段时间下来，却发现工作的成效并不高，时间在不知不觉中被无效的消耗。这主要是因为没有对时间的实际使用情况进行分析，没有分清楚必须做的事情和根本不必做的事情。要管理好自己的时间首先要记录好时间的实际使用情况，认识自己的时间，然后进行有系统的时间管理，把非生产性的和浪费时间的活动找出来，将其从时间表上排除出去，消除不必要的时间浪费。在关于掌握自己时间的论述中，德鲁克先生还提出了“统一安排可以自由支配的时间”，将零碎时间集中起来，排除干扰，集中精力处理一些大的事情，这样更有利于有效性的提高。这一点，我在之前的工作中有较深的体会：比如编写项目报告，如果利用其他工作的空闲时间来编写，则往往因其他工作的影响而中断，思路不能集中，不仅需要几天甚至更多的时间才能编好，而且在编写期间也会对做好其他工作造成影响；而如果将这些空闲时间集中起来，专心编写的话，可能仅需要一天时间就能完成，并且不影响其他工作，这样管理时间极大地提高了工作的成效。

卓有成效的管理者应该着眼于贡献，有为组织贡献的意识，多自省：“我能为组织绩效和成果贡献什么？”，这样管理者才不为自身专长、技术、部门所限，看到整体绩效，看到重视外部的机会和需求，看到产生成果的地方，发挥自己的工作潜力。凡是以能为公司做贡献来指导自己工作的管理者，经过几年时间，无论管理风格如何，基本上都能够在组织中脱颖而出，得到晋升或更大发展，并且保持良好的人际关系。这说明管理者不仅重视为组织做贡献还承担了责任，将知识转化为成果，使自己的工作目标跟组织的成效结合起来，树立新的价值观，提高了自身的能力和素质，同时也帮助共事者将眼光放更远，创造出一个坚强的工作团队，一起为组织绩效和成果负责，注重工作的有效性，形成了良好的工作环境和人际关系，促进了团队的沟通合作，提升了组织的成效和每个人的能力。由此可见，个人的发展在很大程度上取决于管理者是否重视贡献，而重视贡献的管理者也会帮助和启发他人的发展。德鲁克先生指出即使最善于分析和管理时间的人，仍不免花费大量时间在各种会议和报告上，而卓有成效的管理者会坚持开会必须真正有所贡献，在这种意识指导下的会议，一开始就把焦点放在贡献上，紧紧围绕主题，使会议变得有效，避免了时间的浪费。因此重视贡献就是重视有效性。

 “金无足赤，人无完人”，每个人都有长处和短处，传统观念上，我们总是要寻找别人和自己的缺点，以力求改进，追求完美，而事实上完美并不存在。有效的管理者应该充分发挥人的长处，并容忍其短处。现在有些企业在用人时根本不考虑其所长，而是考虑能否投领导所好，或者只是为了填补一些职位的空缺，导致一些人去做并不擅长做的工作，降低了企业工作的成效；对有效的管理者在而言，人是用来做事的，是要用人的长处来产生效益的。用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织是否有效的关键，也是知识工作者必备的素质。利用好同事所长、上司所长、自己所长，就能拥有自我提升的机会。有效的管理者设法发挥上司的有效性是非常重要的，帮助上司晋升是下属成功的捷径，发现和了解上司所长并协助上司充分发挥，上下一致，就能提升整体绩效。“人贵有自知之明”，有效的管理者会顺应自己的个性特点，找到可以充分发挥自己长处的事情去做，而不要刻意模仿别人，勉强自己，这样才能使自己做到卓有成效并获取成功。总的来说，管理者的任务不是寻找人的弱点，不是改变人，而是让每个人的才干得到充分发挥，从而使组织的整体绩效得到增长。

有效的管理者总是集中精力先做重要的事情，而且一次只做好一件事。之前我工作的公司，老板为把公司做大做强，不满足于现有的军工项目，招兵买马，大力开发民用项目，争取科研项目，结果几年下来，不仅争取到的项目做得不好，连主营业务的管理也大不如以前，还因为民用和科研项目的争夺跟集团内部几个兄弟单位搞得关系紧张。这充分说明我们在有限的时间里，如果不选择关键的事情去做，集中精力在少数领域，那么所有的事情都变得紧迫，结果是眉毛胡子一把抓，没有了重点，想做这个也想做那个，最后什么也做不好。毕竟时间、精力、资源都是有限的，管理者只能在一段时间内只集中自身和组织的时间和精力努力做好一件重要的事情，而不能同时追两只兔子，要从大处着眼，小处入手，做到循序渐进。当完成一件事情后，再根据情况的变化，决定下一步的优先事项。对事情优先次序的考虑，最重要的不是分析，而是拿去勇气，着眼于争取明天的机会，避免为了虚荣而继续投入已经失去价值的事，这样管理者才能集中精力，全神贯注于一项工作，成为时间和任务的主宰。

有效的管理者要善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，绝不是“一致意见”的产物。回想以前工作中的某些管理者，对一个问题提出见解，征求其他管理者的意见时，常出现三种情况：第一种情况是没有反面意见，没有争执，决策很快通过，这种由“众口一词”或“一言堂”得出的决策，肯定是无效的，即便强制推行，也很难执行下去，这样的决策者便是无效的管理者；第二种情况是有不同意见，也有赞同的意见，讨论很激烈，甚至争执不休，决策难产，这种情况下的决策多是介于必须做决策和可以不做决策之间，这时有效的管理者会对做新决策的收获和风险与不做决策的损失进行对比，来决定采取行动或不采取行动，而决不能只做一半或折中；第三种情况是提出了很多不同意见，经过激烈的讨论，做出了决策，这样的决策是以互相冲突的意见为基础，从不同观点和判断中做出的选择，是有效的决策，决策者也是有效的管理者。

总而言之，读完这本书，我不仅了解了现代管理者如何才能做到卓有成效的理论和方法，更重要的是，我已开始对照这些管理思想，反思自己工作的有效性，并希望通过加强自我管理和自我训练，在思想上养成良好的习惯，成为卓有成效的管理者。我想这才是读这本书最大的收获。