0933班 张书衡
我是国有企业的一名中层干部，主持一个部门的工作，具体内容是依托各类媒体，促进企业信息互动和传递，传播优秀企业文化。在工作中因为效率和效益的问题，经常有一些困惑，面对这些困惑，时常希望通过某种方法找到答案，找到解决问题的办法。而书店汗牛充栋似的管理类书籍当中，又难免鱼龙混杂，辨不出经典。直到2009年9月，我在华北电力大学就读MBA，班主任罗老师向我们推荐这本《卓有成效的管理者》，他说他本人反复研读此书若干遍，每次都有新感悟。当时我在想，这本出版于1966年的管理经为何有如此魔力，历经几十年仍闪耀着思想光芒？为何有如此魔力，被21世纪中国泰斗级的企业家、一流商学院院长及教授视为经典并署名推荐？
我用三天时间，集中阅读，细细品味，引发了一些思考。
首先，什么是管理者的价值？谁是管理者？
德鲁克先生明确指出了管理者的价值所在，传统管理者与有效管理者的区别是什么。在德鲁克先生看来，传统的管理者的第一个特征是陷于繁琐的事务中，因为他们只关心发生的事务，所以这些管理者所有的时间都用在处理别人的事情上，他们的时间属于别人；第二个特征是身在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么，我理解这样的管理者是缺乏杰克·韦尔奇所倡导的“系统思维”。而在近期读的另一本书《忙要忙到点子上》，同样指出了不要让下属把猴子搬到上司的背上，不要包揽下属应该思考和解决的问题；第三个特征是只专注于事务，忽略了对人的培养，他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务。我发现包括我在内的大多数国有企业中层管理者都具有德鲁克先生所描述的传统管理者的特征，这也是为什么我们的管理效率不够高的主要的原因。而德鲁克先生认为，有效管理者的特征是什么呢？就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。他清晰地告诉我们什么是管理者：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。”这正是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，那么管理者自身的绩效也将得到实现；如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属和上司，那么这个管理者就不能够称之为管理者。
德鲁克先生也说，管理就是承诺—承诺目标，承诺措施，承诺合作。所谓承诺目标，就是管理者要回答做什么以及做到什么程度的问题，决定为实现目标所投放的资源，促进员工达成绩效结果目标，以支持总目标的实现；所谓承诺措施，就是要回答如何做的问题，找到实现目标的措施，并使得措施能够贴近员工的实际，在方法和工具上给予员工帮助，将执行措施作为员工工作内容，确保目标的最终达成；所谓承诺合作，就是回答与谁做的问题，解决管理者与被管理者之间的合作分工问题，与员工交流，确保员工愿意参与和支持承诺，提高团队绩效，高效推进关键措施和目标达成。
那么，谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？在德鲁克先生的论述中，对管理者的定义远远超出了我们一般理解的范畴。如今，我们已经从“资本时代”进入到了“知本时代”，一个知识工作者也许并没有处于一个大企业或者一个大机构的最高管理层，但是他却影响着一个组织的绩效和结果，德鲁克先生也称这些知识工作者为管理者。在我所管辖的部门中，记者、编辑、管理员，他们绝不仅仅是会使用照像、摄像工具，会利用文字撰写文章的一般人员，他们都处于管理岗位，他们的工作要有绩效，必须利用策划、挖掘、调动、沟通等综合知识，并且每一个岗位人员都影响整个部门的绩效，因此，他们也是管理者。在自身的体会中，以到华北电力大学读书为例，原来一直担心我的离开会使部门工作效率降低、业绩下降，事实证明，经过合理的布置和安排，下属在上司离开的时候工作一直很好，很多方面甚至超出了自己期望的效果。
其次，如何成为一个卓有成效的管理者？
德鲁克先生指出，要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成以下五个方面的习惯：
一是有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约，而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源就是时间。资金和人力，都可以争取到、雇用到，只有时间是我们租不到、借不到，也买不到，更不能以其他手段来获得的。有效的管理者所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间，因此他们并不是一开始就着手工作，而往往会从时间安排上着手，用记录时间、管理时间、统一安排时间来奠定有效性管理的基础。而造成时间浪费的例子，在我们身边随处可见，比如由于缺乏制度或远见导致的危机重复，比如人员过多导致的“三个和尚没水吃”现象，比如组织不健全导致的会议过多、会议“传染病”，比如信息功能不健全、信息表达方式不当导致的效率低下等等，不一而足。从这个意义上说，有效管理者可以挖掘和控制的时间，就不仅仅表现在减少应酬等表面现象，通过控制、管理和改革，可能使组织和管理者个人的时间效率都得以大幅提升。
二是有效管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”他强调的是责任。可是大多数管理者都做不到这一点，他们重视勤奋，但忽略成果，他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们总抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。
重视贡献是有效性的关键，所谓有效性，表现在以下三个方面：首先是自己的工作内容、工作水准及其影响，如果他只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”，而一个重视贡献的人，注意对成果负责，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。其次是自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属。在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系，而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。试想，在以工作或任务为主的环境一上，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处、愉快交谈，又有什么意义呢？最后是各种管理手段的运用，包括会议和报告等。
特别有体会的是，下属往往以勤勉敬业的形象回复上司的安排，事情没有做出成绩，得到上司想要的结果，常常抱怨“没有功劳也有苦劳”。在重视结果的前提下，没有贡献的工作连苦劳也算不上。而在重视贡献的心态上，从前看过的一个故事，三个泥水匠盖楼，其中那个认为自己砌一块砖的工作是在建造一栋高楼大厦的人，就是重视贡献的良好心态。
三是有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利的形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。用人所长，避人所短，是管理者用人之道。下属在这样的上司面前，会不断地得到尊重、认可和激励，甚至会激发潜能做出超常的优秀业绩。而在管理上司方面，很重要的一点在于沟通，善于高效完成上司交办的工作，也善于为上司提出建设性意见。在现实生活当中，有很多与下属与上司关系融洽，其中的原理多数在于下属能够有效地“管理”上司。
四是有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事先放一放。除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。所谓“术业有专攻”，专注才能专业，商届领袖刘永好，多年专注于农畜领域，坚持不懈取得成果；而多年前高考作文题目中一个人提锹挖井找水，浅尝辄止不得则是形象的反面例子。
五是有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。事实证明，管理者决策混乱，团队秩序必然混乱；管理者经常做出无效的决策，团队士气必然降低。管理者需要在纷杂的事物中厘清事实，清晰指令方向，下属才能有清晰的目标和动力。
最后，卓有成效是可以学会的吗？
卓有成效是可以学会的。回到本文开头的话题，在纷繁复杂的管理理论、管理经验当中，卓有成效的方法之所以历经多年而仍然闪耀智慧的光芒，就是因为它简单、有效，而简单的道理需要持之以恒地践行和坚守，最后成为习惯。因此，虽然读了这本书，但是我并不敢说自己已经学会了卓有成效的方法，“知道”和“做到”之间既需要时间的长度，又需要阅历的厚度；“学了”和“学会”之间既需要理论的认知，又需要成果的检验。
读了德鲁克先生的这本书，觉得有一些问题找到了答案，但毕竟不是反复研读和推敲，因此又难免不透彻。“读书、远游、拜师、交友、经历”，这是成熟人生的“五步曲”，在此感谢罗国亮老师推荐的这本好书，感谢老师以管理大师的智慧指点我们的工作、生活乃至人生都卓有成效。
