读《卓有成效的管理者》有感

宁夏电力公司 0953班 孔学涛

在华北电力大学MBA研究生班开学典礼上，老师我们推荐了德鲁克所著的《卓有成效的管理者》一书，这是我第二次被推荐看该本管理学专著，第一次是我们宁夏电力公司总经理、华北电力大学MBA社会导师崔吉峰在我们中青年干部培训班上给我们做的推荐，再次捧读，又有不同的感受。正如华南理工大学教授、博士生导师陈春花所言，它是苍茫中点亮的灯。也正如彼得德鲁克管理学院创办人邵明路先生所言，它是一本经典，它经得起时间考验，值得一读再读，常读常新，它帮你理清思路，从任何新事变中发掘本质，抓到历史渊源。

首先，在这本书里，德鲁克先生地指出了管理者的价值所在，更为重要的是，德鲁克先生让我们知道卓有成效是可以学习的。在这本书里，德鲁克先生告诉我们，传统管理者与有效管理者之间的区别是什么。在德鲁克先生看来，传统的管理者陷于烦琐的事务中，因为他们只关心发生的事情上，简单地说，传统管理者的时间属于别人。传统管理者第二个特征就是：在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么。第三个特征是传统管理者只是专注于事务，但是忽略了对人的培养。他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务。在德鲁克先生所描述的传统管理者时，我很认同，因为我发现大部分的管理者都具有德鲁克先生所描述的传统管理者的特征，这也是为什么我们的管理效率不够高的主要原因。那么有效的管理者的特征是什么？就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。

我非常喜欢他对管理者的一个描述：管理者就是贡献价值。德鲁克先生清晰地告诉我们什么是管理者：“管理者本身的工作依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事发挥长处并避免用到他们的短处。”这正是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，那么管理者自身的绩效也将得以实现；如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能称之为管理者。

我也像别人一样，喜欢他对管理者的另一个描述：管理就是承诺，承诺目标，承诺措施，承诺合作。

承诺目标。对于结果目标的承诺，可以回答做什么以及做到什么程度的问题。看起来这是一个非常简单的问题，但是我们的管理者并没有这样去做，并没有切实的认为结果目标是一种承诺，所以我们常常看到公司的目标是一种形式，而因为管理者对目标的反应，决定了员工承诺的水平，从而使得为实现目标所投放的所有资源的成效并不理想。所以如果想要实现目标，管理者就需要对结果目标有明确的承诺，员工才会达到绩效结果目标，以支持目标的实现。

承诺措施。对于执行措施的承诺是回答如何做这个问题的。管理者所必须做出的努力就是找到实现目标的措施，并使得措施能够贴近员工的实际。如果管理者不研究措施，不能够在方法上和工具上给予员工帮助，管理的结果也不会实现，有效性就会大打折扣。所以为达成绩效目标，员工与管理者需要对完成目标的方法措施达成共识，并将执行措施作为工作的内容，以确保结果目标的最终达成，这至关重要。

承诺合作。对于合作的承诺可以回答与谁做这个问题，管理所需要的解决的问题就是管理者和被管理者之间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿意参与和支持承诺。

其次，给我印象最深的是管理要善于用人的长处。按照传统的概念，“用人所长”是指用“下属”所长或发挥“下属”的长处。这是不够的，现在的管理者还必须认识到如何发挥上司所长和自己的长处，这样才能使每个管理者的各方关系协调起来，才能使管理变得有产后，作为从事人力资源管理的我体会成尤为深刻，只有恰到好处的与人相处，处理好与周边人的关系，才能做到基本的管理。发挥下属所长，就是因职位设人，即一个职务如果谁也干不好，就必须重新设计，同时还要注意“人事结合”，因为世上没有一个完美无缺的人，一个人无论多么有才、十全十美，比起组织的力量来，都无足挂齿。平庸的管理者正好相反，往往专注于别人的短处，甚至失误。可是，人的“短处和长处”主像“高峰与低谷”一样同时并存，且难以改变。说到用人，首先要学会做人。一个成功人士，一定是先会做人，然后善于用人，最后才获得成功。管理者要学会容忍他人的短处，用人之短。顾名思义，就是根据每个人的特点甚至是个性，将其在平时看似短处的地方合理利用，从而达到一种意想不到的。与传统的用人观念不同，用人之短恰当地利用某些人的“短处”和某些工作的特殊性，而这些恰恰是我们过去在用人时经常忽视的方面。据报载，美国柯达公司在生产照相感光材料时，需要工人在没有光线的暗室里操作，因此培训一名熟练工人需要花很长一段时间。但公司发现，盲人可以在暗室里活动自如，只要稍加培训就能上岗，而且他们的活儿要比正常人精细多了，柯达公司从此后主大量招用盲人从事感光材料的制作。在暗室里工作，盲人远远超过正常人，真可谓用人之短，短变长。与柯达公司用人有异曲同工之妙的是美国加州罗塔化妆品有限公司，他们让爱吹毛求疵的员工到质检工段工作，让爱出风头的人喜欢表现的人做公关工作—……结果，不但使这些过去被人认为有“短处”的人有了用武之地，而且使他们的“短处”发挥了正效应。该公司总经理在谈到公司成功的奥秘时直言不讳地说，公司成功的关键在于能用人之短。传统的观念是发挥其长，避其短处。这种扬长避短的用人方式虽然有对的一面和对的时候，但与用人之短相比，很显然它会在某种程度上造成人的才能的发挥和和人才淘汰的浪费。或者是由于判断标准上的差异，导致用人不当。用人之短，不仅需要有胆，更需要有识，有识就是要对个性、缺点和毛病进行分析、区分出哪些个性、缺点是可以转化为优势的，放在哪里才能转化为优势。用人之短，就是要善于巧用人的缺点和毛病，使其恰到好处，因人施用。可见，人的所长该用，人的所短也该用，只要用得恰当，后者并不比前者的效果差。高明的管理者不一定要拥有最好的人才，但他能最好地使用每个人，不但能用人所长，还善于用人所短。用人，是一个企业、一个单位乃至一个国家的长远大计，要做好用人所短这篇文章，就应该也必须树立有缺点也是可塑之才的用人观念。现代管理有句名言：只有无能的管理，没有无用的人才，天生我材必有用。缺点之所以成为缺点，关键是没有认识它，没有透过缺点看到潜在的优点。有缺点并不可怕，可怕的是不能正确认识和使用。因此，不要一听到缺点，就觉得不能用、不好用，求全责备。与些同时，在使用上要量才适用，对症下药。古人云：骏马能历险，耕地不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。缺点和优点是相对的，要具体问题具体分析，不能一概而论，要善于抓住主要矛盾，做到量体裁衣，对症下药，按照缺点来定岗定责，千方百计用好缺点，最大限度地发挥人的潜能。如果连缺点都用好了，那优点不是更能发挥地淋漓尽致吗？

日本川口寅在《发明学》一书中提出了“善用缺点”的主张，并强调说：“人类能取得多大的成就与能否巧用缺点有关。”因此，事业要发展，社会要发展，不仅要善于容人之长、用人之长，更要善于容人之短、用人之短。善用人者无废人，用物者无弃物。

最后，给我最大启示的是要事优先原则。这一理论，正如毛泽东同志的矛盾论中提出的要善于抓住事物的主要矛盾，不要胡子眉毛一把抓。正如孔子所言，物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。“有效的管理”就是要先做重要的事情，而且，一次只做一件事情，所谓“一心不可二用”，或不同时捕捉两只兔子。忙忙碌碌，一事无成的人，往往低估成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情，乱了章法，乱了阵脚。一个管理者的“时间”是有限的，相对于要做的贡献来说，时间更是有限。必须“抓大放小”，分清“轻重缓急”，选择关键的事情去做，否则麻烦会接踵而来，管理者就会被现实的压力牵着鼻子走。

总之，本书的精辟观点有许多使人豁然开朗的感触，只对其中几点做粗浅论述，不能详尽。书读百遍，其义自见，我想这是一本值得一读再读的书，它会带给心灵的启迪。