杭州华电半山发电有限公司 0953班 陈培伟

这次在华北电力大学攻读工商管理硕士（MBA）期间，有幸拜读了彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》一书，让人受益匪浅。此书是彼得德鲁克的一本经典之作，经典在于历久弥新，经历了四十年后书中鲜活的思维、敏锐的观点。到现在依然切合实际、依然有效、依然真实、依然适用。这些优秀作品正是我们所缺少的东西，也是我们电力企业职干部所缺少的。认真读了此书，字字句句对自己的工作、学习，甚至对自己的整个人生，都有巨大的指导意义。作为一个发电企业的中层管理人员，我认为此书好似一盏指路明灯，照亮了我的工作生活的前进征程，同时也是衡量自己是否能成为一名卓越的管理者。现结合自己的学习心得和同学们一起讨论谈一点学习此书后的感受。

《卓有成效的管理者》一书共分八个章节，即：一、卓有成效是可以学会的；二、掌握自己的时间；三、我能贡献什么；四、为何发挥人的长处；五、要事优先；六、决策的要素；七、有效的决策；八、结论：管理者必须卓有成效。

通读此书后，本人对第四章中的如何发挥人的长处感触颇深。有效的管理能使人发挥其长处，他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的。为了实现目标，必须用人所长——用同事所长，用其上级所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发挥作用。管理者的任务，就是要充分利用每个人的长处，共同完成任务。

管理者要运用人的长处，面临的第一关即是在于择人。有效地管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而是在于发挥人的长处。不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸。所谓“择择皆通”，实际上可能是一无是处，才干越高的人，其缺点也往往越多，有高峰必有深谷，谁也不可能是十全十美的。人类现在博大的知识，经验，能力的总和相比，任何伟大的天才都不及格。世界上实在没有全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做什么”，那么可以肯定他的下属绝难有贡献。这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度，这样的管理者成事不足，败事有余。有效地管理者并不是不知道人有缺点，他了解自己的任务，在于如何是某人发挥其税务会计的才干，而不是斤斤计较他不善于与人打交道。因此，他不会贸然指派这个人出任经理的职位，要与人打交道完全可以找别人，而第一流的税务会计师更是不可多得的人才。所以，这个人能够做什么，才是组织器重他的原因，而他不能做什么，仅是他的限制，仅此而已。我们要坚持因事用人而非因人设事，还有一个微妙的原因，因为只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，我们才能容忍各种人的脾气和个性，能容忍这些差异，内部关系才能以任务为中心，而非以人为中心，衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。因人设事的结果，是必将产生恩怨派系，组织绝对不能出现这种情况。人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，活破坏好人的干劲。同时组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难以得到正确决策所需的不同意见。同时管理这究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱，大致来说，不外乎有下面四个原则：

1、但有成效的管理者不会将职务设成只有上帝才能胜任，职位必须由人来担任，是人都可能错。因此，他绝不会设置一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位；2、用人所长的第二个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。就是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战，同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确定的成果；3、第三个原则是单有成效的管理者在用人时，会先考虑某些人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么，换言之，有效地管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位；4、第四个原则是，单有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

联系到我现在所在的岗位，是公司的安全保卫部，我部门的管理人员分别是：副部长一位，安全管理分三位同志，保卫及综合管理共有四位同志，再加上三位安全监督人员。首先，要搞好工作，要与部门各位同志搞好关系，本部门的副部长是一位在安全保卫部做了四年的同志，应该是比较老的同志，年龄也比我大，做事比较仔细、认真，考虑事情比较周到，但是最大的问题是做事比较犹豫，而且不敢承担责任。因此我刚调入这个部门做主要负责人时，在工作上还是存在比较多的矛盾，经过与该位同志沟通讨论后，以及学习了《卓有成效的管理者》该书后，我已经认识到要充分发挥别人的长处，不能只考虑别人的短处。经过一段时间的谈心考虑我与副手在工作上基本达到一致，充分发挥该同志的做事认真仔细周到的优点，遇到要承担责任的事，我们认真沟通，勇于承担责任，是工作的工作能够正常的开展。对于下面的管理人员我调入安全保卫部后，认真观察谈心，了解每个人的工作情况，每个人的性格爱好，统筹安排，充分利用各位同事的长处，适当考虑各位的缺点，对各位所管辖的工作进行了微调，不叫充分的发挥各自的长处。例如，有一位治安保卫专职，他95年进入半山电厂，一直从事保卫工作，对公司周围的公安和交警和城管等地方政府和职能部门都比较了解。但是此位同志平时劳动纪律方面不够好，作为部门负责人，我仔细分析了这位同志的性格爱好，以及为人处事的方式，并且及时与其进行沟通，了解其工作存在的困难和问题。通过了解，我与他进行了很好的合作与支持，遇到困难的问题，即使与我沟通，作为负责人，放手让其干，该我承担的责任，我在政府法规允许的范围内，勇于承担，时期工作更加认真大胆。本着用人不疑，疑人不用的原则，很好的解决了各类的困难和问题。此类问题，在其他管理人员上都进行了实施，使本部门各项工作顺利愉快的进行。部门的工作环境也比较好，使大家愉快的工作。遇到困难，大家一起商量讨论，共同完成。

充分发挥自己的长处，有效地管理者对于本身的工作，也要从长处出发，是自己长处得到充分发挥。当然，有效地管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多，尽管有人觉得委屈不能做事，但有效地管理者却能勇往直前。由于他们勇往直前，所以别人感到做事非常严重的限制，在他们面前烟消云散了。做人做事，需要先有一个详细的计划，换言之，他们呢需要周密的思考后才能动手。但也有人一开始就做，最多子要先拟定几个粗枝大叶的要点，此情况，我在工作中也存在。当有一项任务后，我一般会列出提纲，认为基本可以做了，马上就进行实施。使实际工作时，有时就会发生考虑不周的问题，使工作不能顺利的实施，这是我的不足。所以说，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式。总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每个人的才干，就像圣经中那段“塔拉特寓言”所说的一样，管理者的任务就是要让各人的才能、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

综上所述，作为一个成功的管理者，最重要的要培养一种好的心理素质。首先要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益。其次，要有一颗包容的心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，才能让别人也充分发挥自己的长处，容他人的短处。坚持才是卓越之道，因此学习是无止境的，管理大师德鲁克的《卓有成效的管理者》值得我们认真去读，必定会有新的收获。